В этой статье исследуются истоки и эволюция методологии Канбан, которая впервые была разработана японским инженером Таити Оно в Toyota в 1950-х годах. Столкнувшись с ограниченным капиталом в послевоенной Японии, Toyota нуждалась в более эффективной производственной системе. Канбан стремился оптимизировать производство, сократить запасы и снизить затраты за счет производства "точно в срок".
Вдохновленный американскими супермаркетами, Канбан сопоставлял запасы с потреблением на основе реального спроса клиентов. Бумажные карточки Канбан облегчали коммуникацию для пополнения запчастей по мере необходимости. Со временем Канбан распространился по всему миру, повлияв на бережливое производство. В начале 2000-х годов он был адаптирован для разработки программного обеспечения и работы со знаниями Дэвидом Дж. Андерсоном и другими. Сегодня Канбан по-прежнему сосредоточен на предоставлении ценности для клиентов без дополнительных затрат.
Истоки Канбана в Toyota: ответ на рыночные условия
Японский инженер Тайчи Оно впервые разработал метод Канбан для японской автомобильной компании Toyota, которая использует этот метод с 1950-х годов. Тайчи Оно был инженером-технологом и благодаря своему вкладу в развитие компании в конечном итоге дослужился до должности генерального директора.
До конца 1940-х годов, как и большинство производителей автомобилей, Toyota по-прежнему следовала методу Генри Форда, производя большое количество деталей (дверей, двигателей и т. д.), которые складывались рядом со сборочной линией для использования по мере необходимости. Но такой подход требовал огромного авансового капитала, доступ к которому в Японии после Второй мировой войны был строго ограничен.
Цель нового подхода состояла в том, чтобы оптимизировать производственные мощности, повысить конкурентоспособность за счет сокращения запасов и, следовательно, связанных с ними затрат, и в этом отношении превзойти американских конкурентов.
Он стремился устранить перепроизводство, вводя новые запасы только в случае необходимости. Заводы были реорганизованы таким образом, чтобы производство и сборка деталей шли с одинаковой скоростью, а сборщики брали детали только по мере необходимости.
Принципы производства «точно в срок»
С конца 1940-х годов автомобильный концерн Toyota повсеместно внедрил в производство принцип «точно в срок» (JiT) на своих производственных базах. Нововведение заключалось в том, что подход представлял собой вытягивающую систему.
В 50-х годах. В 20 веке автомобильные заводы Toyota продолжали менять методы производства. В то время оптовые заказы на автомобили размещались после выпуска основной партии, объем которой основывался на высоких прогнозах продаж. Когда фактический спрос не соответствовал этим прогнозам, фабрики размещали избыточные запасы до продажи; в противном случае непроданные автомобили разбирали на компоненты для будущих продуктов. Этот метод был неэффективным, поэтому разработка способа согласования уровня запасов с потреблением стала неотложной задачей.
Для ее решения была изучена система управления материальными потоками американских супермаркетов. Магазины накапливали и хранили запасы в зависимости от того, сколько они могли продать в данный момент времени. Клиенты покупали то, что им было нужно, потому что знали, что позже смогут купить больше.
Исследование заставило Toyota рассматривать потребительский спрос как часть производственного процесса и необходимый прецедент для запуска производства. Отныне производство базировалось не на стандартных практиках производства товаров и их продвижения на рынок, а на сложившемся потребительском спросе.
В ходе исследований Т. Оно понял, что должен быть какой-то обмен информацией, который привел бы к пополнению полок. Поэтому он ввел бумажные карточки под названием «канбан», чтобы рабочие могли сообщать об использовании производственных мощностей завода в режиме реального времени. Всякий раз, когда материалы и припасы заканчивались, они отправляли канбан на склад, чтобы заказать новую поставку. Склад отправил запрошенные детали в заводской цех со своим канбаном поставщику, чтобы уведомить его о необходимости новой поставки. Получив канбан склада, поставщик отгрузил на склад больше материалов, упорядочив поток.
Канбан-карты: решение для управления запасами в режиме реального времени
Хотя современный Канбан больше не представляет собой физические заметки, пересылаемые между рабочими станциями, коммуникационная цепочка для своевременной доставки и поддержания уровня запасов остается прежней.
Краткая история методологии Канбан Таким образом, использование Канбана было связано с попыткой внедрить систему планирования бережливого производства в рамках знаменитой производственной системы Toyota (TPS). Уникальная производственная система Toyota заложила основу для бережливого производства. Его концепция заключалась в том, чтобы свести к минимуму отходы без ущерба для производительности.
Со временем Канбан развился, чтобы поддерживать множество различных цепочек поставок. Влияние Канбана постепенно распространилось по всему миру и вдохновило развитие системы бережливого производства в Соединенных Штатах.
Следующая эволюция Канбана началась в начале 2000-х годов, когда разработчики программного обеспечения и ИТ-специалисты приняли этот метод в качестве инструмента управления проектами.
С 2004 года Канбан используется в проектах разработки программного обеспечения Microsoft. Тематическое исследование, проведенное ИТ-командами Microsoft, доказало эффективность концепции Канбан в управлении запросами на изменение и незавершенными работами. Поэтому Канбан с энтузиазмом принимается ИТ-отделами, операционными подразделениями, командами DevOps и командами разработки приложений/программного обеспечения.
Один из авторов этого проекта, бывший инженер Microsoft Дэвид Дж. Андерсон, считается первым, кто применил эту концепцию к ИТ, то есть к разработке программного обеспечения и работе со знаниями в целом.
Чтобы интерпретировать метод Канбан и связать его с такими понятиями, как «вытягивающие системы», «теория очередей» и «поток», Дэвид Дж. Андерсон использовал работы Тайчи Оно, Эли Голдратта, Эдварда Деммингса, Питера Друкера и других. классика экономической и организационной мысли.
Сегодня Дэвид Дж. Андерсон написал много книг по методологиям Agile и Lean. Его первая книга «Канбан: успешные эволюционные изменения для вашего технологического бизнеса», опубликованная в 2010 году, представляет собой наиболее полное определение метода Канбан для работы со знаниями. Он открыл канбанский «университет» и свою одноименную школу менеджмента.
Таким образом, Канбан является основой развития любой клиентоориентированной структуры. В широком рыночном контексте основной целью Канбана является создание большей ценности для клиента без дополнительных затрат.
Часто задаваемые вопросы
- Какие отрасли используют Канбан сегодня, помимо производства?
Канбан был принят в различных отраслях, включая разработку программного обеспечения, ИТ-операции, здравоохранение, строительство, образование, государственное управление и многое другое. Гибкость метода Канбан позволяет настраивать его для управления рабочими процессами и повышения эффективности в самых разных контекстах.
- Как Канбан соотносится с другими гибкими методологиями, такими как Scrum?
В то время как Канбан и Scrum являются гибкими методологиями, Канбан - это подход, основанный на потоке, ориентированный на визуализацию работы, ограничение незавершенной работы и постоянную доставку, тогда как Scrum - это итеративный подход с фиксированным временем, определенными ролями и церемониями. Многие команды используют гибридный подход, сочетающий аспекты Канбана и Scrum.
- Какие ключевые показатели используются для измерения производительности в системе Канбан?
Общие показатели Канбана включают время выполнения (время от запроса до доставки), время цикла (время от начала работы до доставки), пропускную способность (количество задач, выполняемых за период времени) и ограничения незавершенного производства (WIP). Отслеживание этих показателей с течением времени помогает выявить узкие места и возможности для улучшения.
- Как можно внедрить Канбан в удаленной или распределенной команде?
Цифровые доски Канбан и инструменты позволяют удаленным командам эффективно сотрудничать, используя метод Канбан. Визуальный характер Канбана помогает обеспечить прозрачность распределенных рабочих процессов. Регулярные виртуальные встречи или регистрации помогают удаленным командам оставаться согласованными.
- Каких типичных ошибок следует избегать при внедрении Канбана?
Типичные недостатки Канбана включают неспособность правильно ограничить незавершенную работу, неопределение четкой политики в отношении того, как работа проходит через систему, отсутствие регулярного просмотра и адаптации процесса, а также чрезмерную сосредоточенность на самой доске, а не на общей системе и результатах. Правильное обучение и инструктаж могут помочь командам избежать этих проблем.
